Qualitätssicherung & Qualitätsentwicklung

Beide Elemente beziehen sich aufeinander und ergänzen sich notwendigerweise. Wir können überhaupt nur etwas sichern, was da ist und etwas entwickeln, was gesichert wurde, weil es ohne eine Absicherung schnell wieder verloren geht.

Wenn von Qualität die Rede ist, muss hinterfragt werden, was denn darunter jeweils verstanden wird. Hier wird jede Einrichtung selber ihren Prozess einleiten und verfolgen müssen. Je nach Hintergrund (Menschenbild/er, Biographien der Menschen in der Organisation, Biographie und Alter der Organisation) wird dieser Prozess unterschiedlich intensiv zu gestalten sein und unterschiedliche Zeitachsen benötigen.

Wir sind ein sehr kleines System und konnten innerhalb weniger Wochen niederschreiben, was wir in Bezug auf die konkrete Ausgestaltung der Arbeit als qualitative Bereiche definieren wollten und konnten diese inhaltlich füllen. Mit dem vorliegenden Handbuch haben wir dies getan: Wir haben ein Leitbild geschrieben, ein Konzepterarbeitet, wir haben uns auf ganz bestimmte, überprüfbare Verfahren festgelegt, die uns im Hinblick auf den Alltag wichtig erschienen, dies sind insbesondere das Aufnahmeverfahren, die Hilfeplanung, dasFallgespräch, das Betreuungsbuch und die Entlassung. Hier haben wir uns jeweils auf einen überprüfbaren qualitativen Mindeststandart festgelegt. Wir wollen jenseits des beschriebenen Standards bessere Leistungen erbringen, aber für diesen Standard garantieren.

Daneben gelten die folgenden Anlagen: der Kooperationsvertrag mit dem Verbundsystem, die Betriebserlaubnisnach § 45 SGB VIII durch das Ministerium (Landesjugendamt) und die Entgeldvereinbarung.

In Bezug auf die Qualitätssicherung & Qualitätsentwicklung haben wir fünf Merkmale benannt:

  • Konzeptentwicklung (wir wollen nicht den Status quo erhalten, sondern das System/die Einrichtung/en weiterentwickeln),

  • Personalentwicklung (niemand soll beruflich da stehen beleiben müssen, wo er steht. Wir wünschen uns Entwicklung durch Supervision und Fort-, bzw. Weiterbildung),

  • Teamentwicklung (nichts ist schlimmer als ein Team, das sich nur so nennt. Wir wollen nicht Tauziehen, sondern an einem Strang ziehen. Wir wollen keinen Boykott, sondern Kooperation. Wir wollen ein gutes soziales Klima, dazu müssen wir uns nicht alle lieben, aber brauchen auch niemanden in die Hölle zu wünschen),

  • Qualitätszirkel (gibt’s nicht nur in ausgesuchten Schreibwarenläden),

  • Audits (kommt wohl von audere/Lat.: hören) endlich hört auch uns mal jemand zu.

Konzeptentwicklung

Die Entwicklung und Erstellung eines aktuellen Konzeptes ist Ausgangslage jeder weiteren Fortschreibung. Das Konzept soll sich an folgenden Punkten orientieren:

  • Leitbild

  • Leistungsart

  • Leistungsziel und Auftrag

  • Allgemeines Ziel der Maßnahme

  • Dauer der Maßnahme

  • Zielgruppe

  • Inhalt der Leistung

  • Fachliche Ansätze

  • Pädagogische Regelleistungen in Abgrenzung zu Zusatzleistungen

  • Elternarbeit

  • Berichte

  • Umfang der Leistung

  • Personal

  • Qualität

Einmal im Jahr soll das Konzept auf seinen Inhalt und auf die beschriebenen Leistungen hin überprüft werden. Dazu soll es mit anderen Konzepten ähnlich strukturierter Träger innerhalb des Verbundes verglichen werden. Ein solches konzeptionelle Trägertreffen soll durch den Verbund installiert werden. Der fachliche Austausch eines solchen Treffens, sowie die fachliche Diskussion der Verbände (DPWV; IGFH; u.dgl.m.) sollen Berücksichtigung finden und Einfluss haben auf die Modifikation und Weiterentwicklung des Konzeptes. Weiterhin sollen die Ergebnisse der Audits einen unmittelbaren Ausschlag haben auf die Konzeptentwicklung. Die Entwicklung wird vom Team wahrgenommen und kann fachlich durch externe Kräfte begleitet werden.

Personalentwicklung

Der/die Mitarbeiter/in sollen ihre Aufgabe genau kennen, dazu ist eine Arbeitsplatzbeschreibung notwendig. Die Personalführung wird von der Leitung des Michaelihauses wahrgenommen. Sie soll einmal jährlich jeweils einMitarbeiter/innengespräch führen. Dieses Gespräch dient der eigenen und der Fremdeinschätzung, es soll Stärken und Schwächen beleuchten und dazu dienen den Fortbildungsbedarf gemeinsam zu erarbeiten. Der Träger hat für die notwendigen Ressourcen zu sorgen, um die abgesprochene Weiterbildung zu ermöglichen.

Ein/e Mitarbeiter/in soll angemessen eingearbeitet werden. Er/Sie soll nicht überfordert werden, sondern die Möglichkeit haben sich systematisch auf den neuen Arbeitsplatz einzulassen. Er/Sie soll die Sicherheit gewinnen, die er/sie benötigt um seine/ihre Aufgabe in guter Qualität verbindlich wahrnehmen zu können.

Durch kontinuierliche Fachberatung (intern) soll die Qualifikation für die berufliche Aufgabe gesteigert werden. Durch regelmäßige Supervision (extern) soll das soziale Klima im Team, die Kommunikation untereinander und die Kooperation miteinander verbessert werden. Supervision soll den Perspektivenwechsel ermöglichen, hierdurch ein besseres Verstehen des Anderen bewirken und soll Lösungsansätze entwickeln helfen. Sie soll den Zugang zu sich selber verbessern (Selbsterfahrungsaspekt) und soll dem Teammitglied andere/neue Handlungsoptionen für den Alltag bescheren. Insofern ist Supervision immer auch Fortbildung und dient unmittelbar der Personalentwicklung.

Teamentwicklung

Das Team muss sich regelmäßig zu Teamsitzungen treffen. Diese Treffen sollen wöchentlich stattfinden und dienen der Kooperation, der Abstimmung für die jeweilige Woche, der Aufgabenverteilung innerhalb des Teams und sichern die Bewältigung des Alltages. Hier hat die fachlich kollegiale Beratung als Methode ihren Platz und sollen Fallgespräche stattfinden. Neben diesen Teamsitzungen soll mindestens einmal im Monat eineTeamsupervision (extern) verpflichtend installiert sein. Zu den Wirkweisen der Supervision verweisen wir auf die Skizzierungen im Punkt Personalentwicklung. Ggf. soll das Team als Ganzes eine gemeinsame Teamfortbildung arrangieren; hierfür bedarf es eines Teambeschlusses.

Das Team hat die Aufgabe die Konzeptentwicklung verantwortlich voran zu treiben. Es soll möglichst geschlossen an dem jährlichen Trägertreffen teilnehmen. Weiterhin soll eine Teamsitzung vierteljährlich als Qualitätszirkelgenutzt werden. Die Termine für diese vier Treffen im Jahr sollen bereits im Vorjahr festgelegt werden und im Team so abgestimmt sein, dass möglichst alle Teammitglieder teilnehmen können. Hierfür soll, wie bereits erwähnt, eine der wöchentlichen Teamsitzungen für diese Qualitätszirkelarbeit genutzt werden, allerdings ist diese Sitzung zeitlich auszuweiten und auf fünf Stunden festzulegen. Die Leitung der Einrichtung hat diese Treffen entsprechend vorzubereiten und bereits im Vorwege das Team einzubinden (Fragenkatalog, Themenvorschläge sammeln, Folien vorbereiten usw.). Die Leitung hat ggf. einen externen Berater oder den Qualitätsbeauftragten des Verbundes hinzu zu ziehen.

Qualitätszirkel

Da wir eine sehr kleine Einrichtung sind, ist es notwendig, dass an diesen einrichtungsinternen Qualitätszirkeln alle Mitarbeiter/innen teilnehmen. Die Leitung des Hauses hat dafür Sorge zu tragen, dass dies möglichst gelingt. Die Zirkel tagen für jeweils einen halben Tag viermal jährlich. Gäste können hierzu eingeladen werden. Die Zirkel haben die Aufgabe die festgelegten Qualitätsmerkmale mit der alltäglichen Praxis zu vergleichen. Hieraus sind Veränderungen des Umgangs mit der Praxis oder Veränderungen der Beschreibungen (Verfahren; Handreichungen; Checklisten) abzuleiten und konkret zu entwickeln. Diese Zirkel dienen also der internen Überprüfung des Umgangs mit den eigenen Qualitätsansprüchen, ermöglichen aber auch Modifikationen des Anspruches.

Wir gehen davon aus, dass jeder den Anspruch hat, seine Arbeit qualitativ gut zu machen. Diese Grundannahme ist die originäre Ausgangslage dafür, dass wir der Überzeugung sind mit eigenen Augen die eigenen Prozesse bewerten zu dürfen. Wir glauben dass ein Team selbstkritisch genug, ist um Gradmesser für das eigene Handeln sein zu dürfen. Darum kann und darf es seine Konzepte selber entwickeln und seine Qualitätsmerkmale selber beschreiben.

Zusätzlich aber lassen wir uns auch von außen betrachten und überprüfen. Wir tun dies zum einen durch die Teilnahme an weiteren (externen) Qualitätszirkeln des Verbundes und wir tun dies indem wir Vertreter (den Qualitätsbeauftragten des Verbundes und seine Vertreter) als externe Beobachter in unser Haus und auf unsere Arbeit schauen lassen, wir nennen diese Verfahren:

Audits

Ein Audit ist eine Anhörung, eine Überprüfung der festgelegten Standards, eben eine Qualitätskontrolle. Hierbei handelt es sich aber nicht um eine Art Endkontrolle, sondern darum, dass die beschriebenen Prozesse so eingehalten werden, wie sie beschrieben wurden. Tauchen dabei Abweichungen (Qualitätsmängel) auf, ist nach den Ursachen zu fragen. Wesentlich gibt es nur zwei Möglichkeiten, entweder sind die qualitativen Standards derart hoch aufgehängt, dass sie (noch) nicht zu erreichen sind oder die Praxis ist derart mangelhaft, dass sie deswegen die Qualitätsstandards nicht erreicht. Im ersten Fall sind die Standards abzusenken, im zweite Fall ist die Praxis zu revidieren.

Gemeinsam mit dem Auditor werden Handlungsschritte überlegt und ein neuer engmaschigerer Überprüfungszeitraum festgelegt. Dieses Ergebnis wird im Team dargestellt und seine Handlungsschritte werden gemeinsam umgesetzt. Eine erneute Überprüfung wird zunächst durch die internen Qualitätszirkel wahrgenommen. Nach Ablauf des festgelegten Zeitraumes wird erneut von außen geprüft. Jeder Qualitätszirkel und jede Überprüfung wird per Protokoll dokumentiert.

Diese Überprüfungen sind im Selbstverständnis des Trägers keine unerlaubte Einmischung von außen, sozusagen per Gesetz verordnet, sondern liegen im originären Interesse einer jeden Einrichtung. Sie sind auch keine Bestrafungsaktionen, sondern legen bestenfalls den Finger in die Wunde (wenn vorhanden) und verweisen auf notwendige Weiterentwicklungen. In diesem Sinne freuen wir uns auf die Aufgaben denen wir uns zu stellen haben und denen wir uns stellen wollen; also, auf das was da kommt.